Management by Stalking Around
Als je medewerkers in beweging wilt krijgen dan is de eerste stap dat je in contact komt met je medewerkers. Dit lijkt super vanzelfsprekend en toch komen wij heel veel leidinggevenden tegen die dat wellicht wel geloven maar in de praktijk toch iets heel anders aan het doen zijn.
Het tijdschrift Management Team onderzocht het al eens. De gemiddelde manager blijkt bijna zestig uur per week te ploeteren en besteedt die tijd vooral aan vergaderen, rapporteren en mailen. De gemiddelde peoplemanager in dit onderzoek en ook veel leidinggevenden die wij in de praktijk tegenkomen besteden nog geen 10% van hun tijd aan het leidinggeven aan medewerkers. Een beetje zoals dat abonnement op de sportschool. Iedere week ben je van plan om te gaan, maar het komt er nooit echt van. Je bent formeel wel lid, dus je kunt zeggen dat je een fitnesser bent.
Werkdruk en ongemak
Voor onze opdrachtgevers is “managers achter hun bureau uit krijgen” vaak een belangrijke doelstelling om een ontwikkelingstraject voor leidinggevende te starten.
In veel organisaties is voor operationele managementfuncties (teamleiders, supervisors, teamcoaches) het percentage tijd op de vloer omschreven. Dit varieert zo tussen de 60 en 80% van de beschikbare tijd. In de praktijk worden deze percentages dus meestal bij lange na niet gehaald. We vragen eigenlijk altijd aan leidinggevenden wat het hen oplevert om niet de werkvloer op te gaan. Wij horen daarbij allerlei redenen om achter de pc en in vergaderhokken te blijven zitten.
In essentie komt het op twee dingen neer: werkdruk en ongemak.
Werkdruk is een eerste reden, dus managers willen hun andere werk afkrijgen. Daarnaast is er ook andere werkdruk, managers willen ook juist die zaken afronden, de deadlines halen die de manager van de manager belangrijk vindt.
De tweede reden bestaat uit allerlei ongemak van leidinggevenden om de vloer op te gaan. Vragen zoals “wat moet ik daar dan gaan doen?”, “Zitten mijn medewerkers daar wel op te wachten”, “Is het dan de bedoeling dat ik als een politieagent ga surveilleren?” spelen daarbij in het hoofd van de bureau-zittende manager.
Deze argumenten hebben niet zoveel te maken met de eenvoudige realiteit: als ik wil weten wat er op de werkvloer speelt en ik wil daar invloed op hebben, dan zal ik er naartoe moeten gaan.
Howard Schultz CEO van Starbucks is zeer gedisciplineerd in het naar de vloer gaan. In basis is Starbucks een grote organisatie met uitgebreide informatiesystemen, dus Howard zou er voor kunnen kiezen om de informatie naar zijn management-cockpit te laten komen. Howard legt zichzelf op dat hij minimaal 25 starbucks-zaken per week fysiek zelf bezoekt. De achterliggende reden zoals Schultz zelf omschrijft: “Of we nu 5, 160 of 8000 Starbucks hebben, uiteindelijk is het iedere keer 1 medewerker die 1 kop verkoopt aan 1 klant.” “En uiteraard heb ik alle statistieken tot mijn beschikking, maar als ik het niet kan zien, horen, aanraken en ruiken dan ben ik niet echt in contact met wat er gebeurt op de werkvloer.
Management by wandering Around
Modern managementfilosoof Tom Peters, schrijver van de bestseller “In Search of Excellence- Lessons from America’s Best-run Companies, ontdekte dat in excellente organisaties managers op de vloer te vinden zijn. Peters ontdekte de zogenaamde Management By Wandering Around-werkwijze bij Hewlett Packard. Tom Peters noemt deze werkwijze “de techniek van het voor de hand liggende”. En ja het is inderdaad voor de hand liggend om naar de werkvloer te gaan om persoonlijke betrokkenheid te tonen, zien wat er echt gebeurt en mensen te stimuleren in bij te dragen en te verbeteren.
Koffietoerisme
Waar gaat het dan mis als managers wel de vloer op gaan?
Allereerst is zonder doel elke beweging, ook die naar de vloer, zinloos. Dus als managers zonder focus rondlopen met het hoofddoel om “rond te lopen” dan zijn zij en hun medewerkers er snel klaar mee.
Ook sociaal koffietoerisme en informeren naar weekenden, schoolgaande kinderen en vakantieplannen heeft snelle verzadiging tot gevolg bij medewerkers.
Rondlopen en aandacht geven aan wat er allemaal niet goed gaat –Management by Stalking Around- is ook geen aantrekkelijk perspectief voor zowel leidinggevenden als medewerkers. Dus zonder of met de verkeerde focus is ongemak bij het naar de vloer gaan gegarandeerd.
Ook wanneer leidinggevenden wel de juiste focus hebben zien wij dat zij zich soms snel uit het veld laten slaan door eerste tegenvallende reacties en koudwatervrees. Tenslotte ontbreekt het sommige leidinggevenden ook aan discipline (discipel zijn van je eigen waarden als manager) waardoor de vloer op gaan een eenmalige actie wordt in plaats van het onderdeel te maken van hun gedragspatroon.
MBWA is primair gericht op het ophalen van (kleine) problemen, bottlenecks en hier met medewerkers het gesprek over aangaan. In onze aanpak zien wij nog een aantal belangrijke opbrengsten van aanwezigheid op vloer:
Je kunt echt zien, observeren, meten van wat er gebeurt (without data you’re just another person with an opinion)
Het gesprek met mensen aangaan over gedrag en prestaties
Mensen (on the spot) waarderen voor wat ze doen
Relaties opbouwen met je belangrijkste kapitaal: mensen
10 Tips
We hebben een 10-tal praktische aanwijzingen om het succes van het naar de vloer gaan te vergroten:
1. Weet wat je daar gaat doen
2. Kijk precies wat mensen (goed) doen
3. Betrap ze wanneer ze iets goed doen
4. Wees royaal met complimenten en geef kritiek alleen waar het echt nodig is
5. Stap op iedereen af/betrek iedereen
6. Doe het op verschillende, variabele interval en momenten
7. Doe het zo vaak als je kan
8. Doe het zelf!
9. Stel nieuwsgierige vragen wanneer je niet begrijpt waarom iemand iets (niet) doet
10. Maak het leuk