Mister Miyagi Management

Graag wil een pleidooi houden om Mr Myiagi –de leermeester in de filmklassieker The Karate Kid- toe te voegen aan de canon van managementdenkers. Ik wil hem dan nomineren samen met Taiichi Ono een andere ondergewaardeerde Japanse Leiderschapsgoeroe. Er is veel waardering voor Amerikaanse denkers zoals Deming, Peters en Greenleaf terwijl veel van dit Amerikaanse denken zijn oorsprong vindt in Japan.

Hoe meer ik mij verdiep in people- en performance management hoe meer ik zie dat het eigenlijk gaat over een paar essenties.

• Contact maken, verplaatsen en in gesprek komen met medewerkers om te ontdekken wat er bij de ander leeft.
• Geduld hebben, tijd en aandacht voor medewerkers om stap-voor-stap gedrag en resultaat tot bloei te laten komen

Moeraspolitiek

In veel organisaties zie ik juist de tegenovergestelde beweging: steeds meer afstand naar medewerkers. Managementlagen worden weggehaald met de bedoeling lijnen te verkorten, maar het resultaat is eerder dat door het verdwijnen van (operationele) managementlijnen de afstand naar de vloer alleen maar groter wordt.

Er is weinig geduld in organisaties. Verandering moet! en wel nu! De Quick Fix is favoriet, terwijl deze eigenlijk niet werkt. Leidinggevenden vinden het last om “erbij te blijven”. Gebrek aan focus zorgt voor een lawine aan projecten, verbetertrajecten en veranderinitiatieven. In een organisatie waar ik voor mag werken wordt dit moeraspolitiek genoemd. Het ene project wordt op het voorgaande project gestapeld, niet afgemaakt en zakt weg in het moeras van ambities en goede voornemens.

Weinig nieuws

Er is ook een tegenbeweging zichtbaar. Het zogenaamde nieuwe organiseren of Rijnlands organiseren waar er waardering en oog is voor vakmanschap, vertrouwen en verbinding. De organisatie zo inrichten zodat er ruimte is voor eigen initiatief, vakmanschap wordt erkend en gewaardeerd waardoor mensen worden ondersteund in plaats van beperkt.

Het interessante is dat het eigenlijk allemaal niet zo nieuw is. Deze Rijnlandse principes zijn ruim 75 jaar geleden al uitgevonden door Taiichi Ohno (1912 – 1990).

Ohno was een succesvolle Japanse ingenieur en de grondlegger van het Toyota Production System (TPS). Dit werd later de LEAN management filosofie. Een verbeterfilosofie en –aanpak waar veel medewerkers in veel verschillende sectoren in worden opgeleid.

De krachtige en praktische verbetertools uit Lean worden met name geleerd en doorgegeven (wie is er nog geen green belt tegenwoordig).

De onderliggende management-filosofie, die ook van waarde is zonder de lean-tools wordt soms over het hoofd gezien.

En juist van die onderliggende peoplemanagementprincipes ben ik onder de indruk.

3 werkende principes

Genchi Genbutsu (Go and See).

Deze term betekent “ga en zie”. Een aanmoediging voor leidinggevenden om naar hun medewerkers te gaan. De vloer op, contact maken. De enige manier om echt te zien, te voelen, te begrijpen wat er aan de hand is. Dus niet de vloer op als ik een keer een kwartiertje over heb als manager, als het uitkomt. Maar “go and see” als basisbeweging voor leidinggevenden. Dus niet mijn deur staat altijd open, maar juist ik kom door mijn deur naar jullie toe.

Gemba (The real Place)

De vertaling van Gemba is “de werkelijke plaats”. Vaak gebruikt in het Engelstalige motto “Go to Gemba. Dit sluit dus goed aan bij Genchi Genbutsu. De focus op Gemba voor leidinggevenden is van belang om problemen, vraagstukken en vraagstukken echt te zien, te voelen en te ervaren, in plaats van er vanaf een afstandje –in een vergaderhok- over te praten. Om te meten en te observeren wat er een aan de hand is in plaats van er op basis van de onderbuik er een mening over te hebben.

“Don’t look with your eyes, look with your feet. Don’t think with your head, think with your hands” – Taiichi Ono

Oyakudachi (Passion to serve)

Dit principe gaat over verplaatsen, ondersteunen van de ander. Een belangrijke vaardigheid van people-managers is om zich te kunnen verplaatsen in de ander, in de medewerker. Ben je als leidinggevende in staat om in de schoenen van een medewerker te stappen. Te snappen en te voelen wat deze medewerker ervaart (aan consequenties) in het werk en dan dienend, erkennend, waarderend te zijn voor medewerkers.

Als people-managers zich in hun werk door deze 3 principes zouden laten leiden, dan zou dit een enorm effect hebben op plezier en prestaties op Nederlandse werkvloeren.

“When you go out into the workplace, you should be looking for things that you can do for your people there. You’ve got no business in the workplace if you’re just to be there. You’ve got te be looking for changes you can make for the benefit of the people who are working there” – Taiichi Ono
Mr Myiagi

Tenslotte Mr Myiagi. Wat kunnen we leren van “Mister Wax on Wax Off”?

Wat we van hem kunnen leren is: geduld hebben, erbij blijven. Mensen iets leren in kleine stapjes. Gedrag- en prestaties laten groeien door hieraan aandacht te geven.

We leren van Myiagi dat als we gedrag willen veranderen in organisaties, van nieuw gedrag een gewoonte willen maken, dat het dan om herhaling gaat. Medewerkers verleiden om nieuw gedrag zo vaak uit te proberen, te herhalen totdat het een gewoonte wordt waarvan zij zelf de positieve effecten merken. In de tussentijd zetten managers Genchi Genbutsu, Gemba en Oyakudachi in om te zien hoe het leerproces loopt en stappen in de goede richting te bekrachtigen.

Eenvoudig gezegd is OBM een manier om ervoor te zorgen dat medewerkers doen wat de organisatie verlangt. Op zo’n manier dat medewerkers het graag doen.

OBM is een performance management aanpak gebaseerd op gedragswetenschap. De 3 belangrijkste onderdelen van de aanpak zijn meten, feedback en positieve bekrachtiging. Alle 3 de elementen hebben hun nut op zichzelf. Door ze systematisch en in de juiste volgorde toe te passen ontstaat de OBM Performance Management aanpak