KPIsme

KPIsme

Graag praat ik u bij over een fenomeen waar ik leidinggevenden zich steeds meer schuldig aan zie maken, te weten KPIsme.

Een tijd geleden sprak ik een leidinggevende van een groep servicemonteurs. Zijn wens was dat zij meer klussen op een dag gingen doen, met andere woorden hun productiviteit gingen verhogen. Deze productiviteit werd keurig gemeten en wekelijks teruggekoppeld aan alle servicemonteurs. Ik stelde de volgende vraag aan deze leidinggevende “En stel ik ben nu servicemonteur, wat kan ik concreet doen aan het verhogen van mijn productiviteit?” Met mijn stift in de aanslag om te noteren keek ik hem aan. Ik keek in de ogen van een goed bedoelende leidinggevende met een groot vraagteken boven zijn hoofd.

Liftmuziek

Tot een tijd terug waren KPI’s (Kritieke Prestatie Indicatoren/ Key Performance Indicators) voorbehouden aan boardroomleden. Turend naar smileys en BSC’s werd er in de handen gewreven over groene cijfers en werd het hoofd gebroken over wat “zij” anders moeten doen om van oranje of rood naar groen te komen.

ICT-tooling stelt organisaties in staat om real-time per dag of zelfs per uur feedback te geven over de KPI-bijdrage van ieder team of zelf van iedere medewerker. Op veel plaatsen zie je dan ook dat het noemen en delen van deze cijfers gebeurt in dagelijkse standups en wekelijkse werkoverleggen.

Ik woon dit soort “motivatiemomenten” wel eens bij en vaak zijn dit naar mijn smaak weinig verheffende gesprekken. Veel verder dan (in een serviceorganisatie) “de NPS score was vorige week 74%; lekker bezig mensen”. Of (in een bouwmarkt) “het gemiddelde bonbedrag per klant was gisteren € 26,63; dan kan beter” komt het gesprek niet. En dat week in week uit. Ik geloof dat een eerste introductie van dit soort cijfers op de vloer vast wel een effect heeft. Maar al gauw worden dit soort mededelingen voor medewerkers liftmuziek bij de koffie.

Business is Behavior

De kunst van leidinggeven is om met mensen in gesprek te gaan over wat herkenbaar is en waar ze directe invloed op voelen of ervaren. Simpelweg: gedrag. Als een verkoper thuis komt en zegt dat zij lekker gewerkt heeft en de partner vraagt daar op door, dan zal het antwoord niet zijn “mijn productiviteit lag op 89%. Eerder vertelt de verkoper over hoe de zaken soepel liepen, hoe gesprekken met klanten waren en dingen die in keer lukten, of juist niet”

Het tweede aspect wat belangrijk is bij alleen maar delen van KPI’s is, dat hier de veronderstelling onder ligt dat medewerkers zelf de vertaalslag kunnen maken naar wat dit dan voor hen betekent in concreet gedrag. Dit is soms ook wel zo, maar vaker niet. Zeker in beroepen waarin specifiek gedrag richting klanten, patiënten, collega’s, leveranciers, cliënten het verschil maakt. En in onze kennis- en diensteneconomie zijn dit heel veel beroepen.

Ik denk terug aan mijn tijd als HR Manager bij een ICT-organisatie waarin de slag van “dozen schuiven” naar “solution selling” moest worden gemaakt. Dit was voor de gehele organisatie (management en medewerkers) een zoektocht naar nieuw gewenst effectief gedrag. Het gesprek bleef ook in deze organisatie te lang gaan over KPI’s (omzet en marge). Omdat dat die KPI ook gerealiseerd kon worden met het schuiven van dozen werden omzet en marge ieder kwartaal netjes gehaald en kwam de verandering niet op gang. Logisch want KPI’s halen werd direct en expliciet beloond en ontwikkeling in nieuw gedrag kreeg eigenlijk geen aandacht. Dat werd overgelaten aan de zelfsturende professional.

Wetenschap van succes

Ook uit gedragswetenschap blijkt dat het activeren van mensen door KPI’s te stellen en de realisatie te delen veel minder goed werkt dan het ontwikkelen van gedrag door feedback te geven op (nieuwe) gewenst gedrag en ontwikkelingsstappen hierin te bekrachtigen. Zelfs als dit gedrag nog niet direct leidt tot de realisatie van KPI’s. De keuze die voor ligt is of je als leidinggevende –bij nieuw aan te leren gedrag- gaat corrigeren op het niet realiseren van KPI’s of gaat bekrachtigen (of waarderen) op de ontwikkeling van gedrag in het vertrouwen dat dit uiteindelijk leidt tot het realiseren van resultaten.

KPI’s loslaten?

Is mijn advies dan om KPI’s helemaal los te laten? Nee, zeker niet. Als het een leidinggevende lukt om gedrag te veranderen (door hierop te focussen) en er beweegt ondanks dat geen enkele KPI, dan schiet gedragsverandering zijn doel voorbij. De betreffende manager is dan weliswaar succesvol in het in beweging krijgen van zijn mensen. Maar de volgende stap is dan om juist die gedragingen in beweging te krijgen die de KPI doen trillen.

Vertrouw er maar op dat deze ontdekkingstocht in ieder geval zorgt voor meer inspirerende en intelligentere gesprekken met medewerkers dan het KPIsme waar veel leidinggevenden zich nu schuldig aan maken.

Artikel op LinkedIn

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *